هفت استراتژی رهبری بحران 

به گزارش گروه وبگردی خبرگزاری صدا و سيما، همه‌گیری کووید-۱۹ کمپانی‌های بی‌شماری را بر آن داشته است تا تشکیلات خود را با سرعت بیشتری سازماندهی مجدد (reorganization) کنند.

مهم‌ترین چیزی که رهبران باید به‌خاطر داشته باشند این است که سازماندهی مجدد تنها مربوط به اعداد و ارقام نیست- بلکه در مورد انسان‌ها نیز هست. دوستان و همکاران ممکن است شغل خود را از دست بدهند. وظیفه شما این است که با انصاف و دلسوزانه با آن‌ها برخورد کنید و نیروی کاری که باقی می‌ماند شما را بر مبنای چگونگی اداره این وضعیت قضاوت خواهد کرد. 

 

 

بنابر تحقيقات صورت گرفته سازماندهی مجدد مبتنی بر بحران تنها در دوسوم موارد به سود منتهی شده است. در ۱۹ درصد از موارد به شرکت آسیب وارد شده و تنها ۸ درصد همه آن اهدافی را که در زمان برنامه‌ریزی مدنظر داشته‌اند به‌طور کامل ارائه کرده‌اند. مدیران برای افزایش شانس موفقیت خود چه اقداماتی می‌توانند انجام دهند؟ انگیزه سازماندهی مجدد چه کاهش هزینه باشد و چه رشد، تحقیقات ما هفت مورد را یافته‌اند که شرکت‌ها می‌توانند برای به حداکثر رساندن شانس خود جهت ارائه نتایج مطلوب در زمان برنامه‌ریزی شده با حداقل اختلال انجام دهند.

 

۱- سریع حرکت کنید، اما همیشه برنامه داشته باشید. زمان مهم است. اگر سازماندهی مجدد مبتنی بر بحران بیش از ۶ ماه طول بکشد، احتمال شکست آن بسیار بیشتر خواهد شد. در نهایت هر چه بیشتر طول بکشد، احتمال اینکه زمینه کسب‌وکار تغییر کند بیشتر است (بالاخص در شرایطی که بحران به سرعت در حال رشد است) و این مساله باعث بی‌ربط شدن مدل جدید می‌شود. چیزی که در ۳۰ درصد از موارد جدید مبتنی بر بحران مشاهده می‌کنیم.

البته حرکت سریع به معنای عجله کردن بدون برنامه نیست. تنها یک‌سوم از شرکت‌ها که سازماندهی مجدد مبتنی بر بحران را دنبال می‌کنند دارای برنامه‌ریزی با جزئیات هستند؛ یک‌سوم دیگر فقط یک هدف دارند که همه باید به آن برسند؛ و یک‌سوم باقی‌مانده هیچ برنامه‌ای از هیچ نوعی ندارند. داده‌ها نشان می‌دهند که دو مورد آخر نرخ موفقیت بسیار کمتری دارند.

 

۲- منابع سرمایه انسانی خود را تجزیه و تحلیل کنید. توانایی اکثر شرکت‌ها در تجزیه و تحلیل منابع سرمایه انسانی‌شان بسیار کمتر از توانایی تجزیه و تحلیل مالی آن‌ها است و این مساله باعث می‌شود آن‌ها در سازماندهی مجدد سرعت یا دقت را فدا کنند.

تجربه نشان داده وقتي ما داده‌های درستی در مورد افراد نداریم، بنابراین مجبور هستیم از روش ابزار‌های ناکارآمد استفاده کنیم: می‌دانم جهت کاهش هزینه باید تعداد افراد را کاهش داد. اما واقعا نمی‌دانم ناکارآمدی از کجا است. تجربه ما حاکی از آن است که این وضعیت می‌تواند طی چند روز یا چند هفته اصلاح شود و نیازی به اجرای چند ساله برنامه‌ریزی منابع انسانی ندارد.

با این وجود، برخی شرکت‌ها به‌جای بررسی سازمان خود سعی می‌کنند اهداف صرفه‌جویی در هزینه‌های خود را با شرکت‌های مشابه دیگر در زمینه کاری خود مقایسه کنند.

این کار اغلب زمان زیادی می‌برد و منجر به مقایسه‌هایی می‌شود که کمتر قابل اتکا هستند، زیرا مدیران دقیقا نمی‌دانند که تفاوت‌ها در کجا نهفته‌اند، آیا دارای محتوای متفاوت هستند، یا سطح اتوماسیون، یا سطح برون‌سپاری یا صرفا عملکرد ضعیف‌تر هستند که این تفاوت‌ها را ایجاد می‌کنند. به‌علاوه این نوع تجزیه و تحلیل اساسا نگاهی به عقب دارند. پس هر نوع تفسیری که از آن داشته باشید ممکن است در زمان حال نامربوط باشد. در عوض، داده‌های ما نشان می‌دهند که تجزیه تحلیل مقایسه داخلی بسیار محتمل‌تر است که به موفقیت بینجامد (مثلا چرا تیم عملیاتی من در منطقه X موفق‌تر از منطقه Y است؟)

مقایسه داخلی شرکت‌ها را قادر می‌سازد که سریع عمل کنند، درک کنند که چه چیز تفاوت‌ها را رقم می‌زند، بهترین روش‌ها را برای مناطق دیگر پیش بگیرند و به طور موثرتری افراد منفی را با شواهد توام با جزئیات به چالش بکشند.

 

۳- اهداف متمایز تعیین کنید و ایجاد سرمایه‌گذاری متمرکز را مدنظر قرار دهید. صرفه‌جویی ۲۰ تا ۳۰ درصد در سازمان همیشه پاسخ درستی نیست- شاید بعضی از واحد‌های سازمان باید ۵۰، ۸۰ یا حتی ۱۰۰ درصد کاهش هزینه داشته باشند، در حالی که ممکن است بقیه واحد‌ها نیاز به سرمایه‌گذاری متمرکز داشته باشند. به عنوان مثال یک بار با یک شرکت انرژی کار کردیم که هدف صرفه‌جویی یکسانی را در تمام بخش‌ها تعیین کرده بود.

آن‌ها دریافتند که برخی واحدها، مثل منابع انسانی، حتی پس از رسیدن به هدف جدید نیز ناکارآمد باقی ماندند، در حالی که برخی دیگر، مانند واحد فناوری، بعد از آنکه در فرآیند سازماندهی مجدد خالی شدند، اساسا دیگر قادر به کار نبودند. در این مورد، یک سیستم هدف متمایز برای همه بهتر بود.

 

شرکت‌هایی که قادر هستند بخشی از صرفه‌جویی در هزینه خود را برای ایجاد توانایی‌های داخلی خود سرمایه‌گذاری کنند، به‌طور قابل‌توجهی موفق‌تر هستند، حتی اگر این کار به قیمت کاهش عمیق هزینه‌ها در بخش‌های دیگر تمام شود. این امر ممکن است به‌طور شهودی واضح به نظر برسد، اما در یک بحران به راحتی فراموش می‌شود.

به عنوان مثال، وقتی با یک شرکت حمل‌ونقل در مورد کاهش هزینه در بخش کنترل کیفیت آن‌ها کار می‌کردیم، متوجه شدیم که چارچوب موفقیت موجود (و آمارگران گران قیمتی که از این چارچوب حمایت می‌کردند) خود باعث بدتر شدن کارآیی شده بودند. به همین خاطر تصمیم گرفتیم این تیم را منحل کنیم و بخشی از صرفه‌جویی مربوط به آن را برای رشد تیم آموزش این بخش سرمایه‌گذاری کنیم که خود تبدیل به نمونه بارز از موفقیت شد.

 

۴- تمام تیم رهبری خود را مشارکت دهید. اینکه چگونه در مورد تغییرات سازمانی تصمیم می‌گیرید واقعا مهم است. گاهی اوقات این چگونگی حتی از خود تصمیم مهم‌تر است. پایگاه داده‌ای Quwtz/ HBR به وضوح نشان می‌دهد که در بیشترین میزان سازماندهی مجدد که با موفقیت انجام شده کل تیم رهبری مشارکت داشته‌اند و در فرآیند تصمیم‌گیری حاضر بوده‌اند. این فرآیند گاهی با داده‌های کارکنان نیز همراه بوده است. تجربه به ما می‌گوید که علت این امر آن است که لازم است کل تیم رهبری اجرای برنامه را حمایت کنند، به همین خاطر همه آن‌ها باید بخشی از این فرآیند تصمیم‌گیری باشند.

متاسفانه داده‌ها نشان می‌دهد که این روش چندان رایج نیست. در عوض، سازماندهی مجدد مبتنی بر بحران مکررا تنها توسط رهبر سازمان طراحی می‌شوند که تنها برخی از همکاران معتمد نیز در آن نقش دارند. این مساله حتی از تصمیم‌گیری یک دیکتاتور تنها نیز بدتر است، چرا که مدیران اجرایی که احساس می‌کنند از حلقه رهبری درونی سازمان بیرون افتاده‌اند بیشتر احتمال دارد که در آینده مقاومت کنند.

 

 

۵- در نحوه اجرای مدل‌سازی جدید، انعطاف‌پذیری نشان دهید. در ۵۰ درصد از موارد، سازماندهی مجدد مبتنی بر بحران نتایج را طبق برنامه پیش‌بینی شده ارائه نمی‌دهند، چرا که رهبران سازمانی در برابر یک راه‌حل مبتنی بر فرمان مرکزی مقاومت می‌کنند. شرکت‌هایی که به رهبران امکان انعطاف‌پذیری در تصمیم‌گیری در مورد چگونگی اجرای تغییرات را می‌دهند (به طور ایده‌آل بر مبنای منطق تجاری محکم) احتمال موفقیت آن‌ها بسیار بیشتر است.

به عنوان مثال، هنگامی که ما یک بخش از یک شرکت نفت و گاز را سازماندهی مجدد کردیم، توافق کردیم که اگر یک واحد تجاری جغرافیایی کمتر از سطح معینی از درآمد یا فعالیت باشد، این واحد لازم نیست همه تغییراتی را که ما از واحد‌های تجاری بزرگ‌تر انتظار داریم اعمال کند، در عوض این واحد می‌تواند طرح سازماندهی مجدد را متناسب با شرایط خاص خود تنظیم کند. وقتی ما با شرکت‌ها کار می‌کنیم، به آن‌ها کمک می‌کنیم تا یک طرح کلی تعریف کنند.

ریل‌های محافظ برای آنچه قابل قبول است بگذارند، برای هزینه هدف‌گذاری و فرآیندی را برای مدیران داخلی تعریف کنند که آن‌ها بتوانند به تعیین جزئیات مساله بپردازند. نتیجه این شد که این روش بسیار سریع‌تر بود و احتمال اینکه به یک نتیجه مفیدتر برسد بسیار بیشتر است.

 

۶- تغییرات را در اسرع وقت- و انسانی- به دیگران اطلاع دهید. در سازماندهی مجدد روزمره، ارتباط رودررو نسبت به ارتباط از طریق ایمیل نقش بسیار پررنگ‌تری در موفقیت ایفا می‌کند. با این وجود، در سازماندهی مجدد مبتنی بر بحران، ارتباط الکترونیکی در واقع بسیار بیشتر با موفقیت مرتبط است. احتمالا به این خاطر که در وضعیتی که حرکت سریع لازم است، کارمندان ترجیح می‌دهند اخبار را سریع‌تر دریافت کنند تا اینکه در بی‌خبری بمانند.

در نهایت؛ مهم‌ترین چیزی که رهبران باید به‌خاطر داشته باشند این است که سازماندهی مجدد تنها مربوط به اعداد و ارقام نیست- بلکه در مورد انسان‌ها نیز هست. دوستان و همکاران ممکن است شغل خود را از دست بدهند. وظیفه شما این است که با انصاف و دلسوزانه با آن‌ها برخورد کنید و نیروی کاری که باقی می‌ماند شما را بر مبنای چگونگی اداره این وضعیت قضاوت خواهد کرد.

اخراج گسترده و غیرحضوری توسط کنفرانس ویدئویی بدون هیچ گونه هشدار قبلی بعید است باعث افتخار شما در هیچ جامعه‌ای بشود. روش بهتر این است که به همه همکاران بگویید چه اتفاقی در حال وقوع است و از مدیران یا پرسنل منابع انسانی بخواهید با شخصی که تحت تاثیر این مساله است مستقیما صحبت کنند (همه این کار‌ها می‌تواند به‌طور مجازی انجام شود). حتی وقتی تغییرات به سرعت اتفاق می‌افتد، کارمندان باید بفهمند چرا، چه وقت و چگونه این اتفاق رخ خواهد داد.

 

۷- یک حلقه بازخورد مثبت ایجاد کنید. نانسی مک کینستری از شرکت Walters Kluwer (که توسط HBR به عنوان بهترین مدیرعامل زن در سال ۲۰۱۹ رتبه‌بندی شده است) به ما گفت: اینکه انتظار داشته باشیم یک سازمان جدید از همان ابتدا به‌طور بی‌نقص کار کند غیرواقعی است. باید با آن زندگی و آن را هضم و در صورت یافتن هر مساله آن را به سرعت اصلاح کنید. سازماندهی مجدد مبتنی بر بحران که دارای مکانیزم‌های رسمی برای بازخورد است (مثل مسائل فزاینده مدیران، نظرسنجی از کارکنان، یا بازبینی رسمی ۳ تا ۶ ماه بعد از اتمام) احتمال موفقیت بسیار بیشتری دارند، در حالی که سازماندهی مجدد بدون فرآیند‌ها و مراحل واضح برای مسائل فزاینده بیشتر احتمال دارد که به شکست بینجامد.

جالب است که در حالی که سازماندهی مجدد مبتنی بر رشد از نظرسنجی از کارمندان درباره اجرای مسائل بهره می‌برند، تحقیقات ما نشان می‌دهد این روش برای سازماندهی مجدد کاهش هزینه کمتر تاثیرگذار است. دلیل این امر ممکن است به این جهت باشد که کاهش هزینه به‌طور ذاتی تفرقه‌انداز است. به همین خاطر ممکن است برای کارمندان زمان بیشتری طول بکشد تا تغییرات را بپذیرند و به‌جای تمرکز روی نگرانی‌های خود به این مساله کمک مثبت کنند.

با این وجود، شرکت‌هایی که سازماندهی مجدد کاهش هزینه را انجام داده و به اتمام رسانده‌اند نباید از سایر روش‌های رسمی ارزیابی عملکرد سازمان بعد از راه‌اندازی غافل شوند. ایجاد تغییرات سازمانی بعد از بحران هرگز ساده نیست و کووید-۱۹ نیز چالش‌های بی‌سابقه‌ای را ایجاد کرده است، اما با هفت دستورالعمل ذکر شده در بالا احتمال موفقیت شما بسیار بیشتر خواهد بود.